L’EXPRESS Par Charlotte Simoni, publié le 26/11/2012

Sous couvert de l'anonymat, les salariés des banques témoignent : ils délivrent rarement un conseil désintéressé. Car ils sont payés avant tout pour vendre. Avec des dérives dont leurs clients font les frais. 

Peut-on confier ses économies les yeux fermés à son banquier ? Pas si sûr... "La course aux objectifs commerciaux a désormais pris le pas sur l'intérêt du client", déplore un chargé de clientèle de la Banque Populaire, sous couvert de l'anonymat. En cause ? La pression quotidienne des managers ainsi qu'un mode de rémunération incitatif poussant les conseillers à vendre toujours plus. "Aujourd'hui, nous ne sommes plus considérés comme des conseillers, mais comme des vendeurs", ironise un employé de La Banque Postale. Un constat qui pourrait empirer face à la baisse de rentabilité menaçant les banques tricolores. Au deuxième trimestre, les résultats de BNP Paribas, de la Société Générale ou du Crédit Agricole ont fait état d'une stagnation, voire d'une diminution, des volumes et des marges de l'activité de la banque de détail. Déjà, en 2010, la société de conseil Accenture publiait une étude indiquant que la rentabilité moyenne par client était restée inférieure aux niveaux d'avant crise. Une tendance poussant les établissements à mettre les bouchées doubles sur la vente de produits et services aux particuliers. Et, pour y arriver, les banques n'hésitent pas à fixer des objectifs hollywoodiens à leurs conseillers. Lesquels doivent atteindre des résultats - quantitatifs et qualitatifs - fixés annuellement par la direction sur des lignes de produits de type assurance, crédit, épargne de bilan... ou par placement.  

Statistiques de vente remises à jour tous les quarts d'heure

"En agence, un outil informatique remet à jour tous les quarts d'heure les statistiques de vente des conseillers. Chaque employé peut donc se comparer à ses collègues sur l'évolution de son portefeuille", révèle Jérôme Bonnard, secrétaire général du syndicat SUD Banque Populaire-Caisse d'épargne. Chez LCL, des debriefings ont lieu quotidiennement en début de matinée afin de dresser un point sur la journée de la veille et sur celle qui démarre. "Durant les périodes de campagne, le manager peut demander des comptes au conseiller jusqu'à trois fois par jour", explique un salarié de la banque. Et pour celui qui n'atteindrait pas les objectifs fixés par la hiérarchie, la sanction peut être lourde. Christian Briaud, porte-parole du syndicat SUD Crédit Agricole, fait mention de "chantage à la mobilité ". D'autres parlent, sous couvert de l'anonymat, de menaces à peine déguisées de licenciement pour insuffisance professionnelle. Mais, pour les managers, la situation n'est pas si simple à gérer. "Exercer le métier de directeur d'agence est devenu aujourd'hui très difficile. Ces professionnels sont partagés entre le bien-être de leurs collaborateurs et le respect des objectifs fixés par leur propre hiérarchie", précise Jérôme Bonnard. La pression est plus forte encore pendant les challenges commerciaux. Ces défis entre conseillers financiers sont destinés à doper les ventes durant une période déterminée. HSBC organise ainsi des journées "drapeaux verts", durant lesquelles les conseillers se concentrent sur la vente d'un produit. Système analogue au Crédit Agricole Alpes Provence, où des campagnes sont organisées tous les deux mois, avec, à la clé, des bons cadeaux ou des week-ends à gagner pour les meilleurs vendeurs. Et les efforts demandés aux conseillers sont de taille ! "Jusqu'à deux millions d'euros d'actions Natixis à vendre en deux semaines", se souvient un conseiller de la Caisse d'Epargne. Pour engranger du chiffre d'affaires, certains établissements bancaires ont également dû trouver de nouveaux vecteurs de croissance tels que la commercialisation d'équipements de télésurveillance, de téléphones ou encore d'assurances obsèques. Une évolution qui n'est cependant pas du goût de tous. "A quand la vente de cercueil ?", s'interroge Pascal Belouis, délégué syndical national CFTC chez HSBC France. 

Carotte financière

Pour motiver leurs troupes, les établissements octroient également des rémunérations complémentaires, modulées en fonction de la réalisation des chiffres de vente. Et, dans certaines banques, la carotte financière peut être conséquente : de 10 à 20 % de la rémunération du conseiller (lire tableau). Au point d'influer sur le conseil délivré au client ? Une question à laquelle la majorité des établissements n'ont pas répondu. Seul le groupe BPCE indique que cela ne doit pas faire obstacle à l'exercice du devoir de conseil. Pourtant, sur le terrain le discours est tout autre. "Les salariés les plus gourmands n'hésitent pas à refourguer tout et n'importe quoi au client, reconnaît un conseiller de la Caisse d'Epargne. Certains commerciaux perçoivent ainsi des primes importantes à la fin de l'année. Idem pour les directeurs d'agence, qui sont devenus de vrais marchands de tapis". Pris en tenaille entre la pression des objectifs et les enjeux de rémunération, les conseillers font preuve d'agressivité commerciale. A ce petit jeu-là, tous les moyens sont bons ! La méthode du recyclage est notamment l'une des plus utilisées. La technique ? Retirer une partie des sommes investies sur un produit financier, pour les placer sur un autre. "Ça fait tourner les compteurs", admet un conseiller du Crédit Agricole Alpes Provence.  

 Une assurance automobile pour un client... sans véhicule

Un autre explique avoir fait ouvrir un livret à un client, pour le clore un mois plus tard, afin de placer les fonds sur un nouveau placement quelques jours après. "Une astuce pour comptabiliser deux ouvertures de livrets dans mes objectifs", précise-t-il. Et la vente confine parfois au chantage ! Profitant de la faiblesse financière de certains épargnants, un conseiller de la Caisse d'Epargne admet avoir fait souscrire des assurances décès à des clients contre le remboursement de leurs agios. "Bien souvent, ce sont les plus démunis qui trinquent", concède-t-il. Dans cette course aux objectifs, l'information objective du client passe donc au second plan. Quand son intérêt n'est pas purement et simplement oublié. "Il m'est déjà arrivé de vendre des cartes bancaires permettant de payer en trois fois sans frais, sans préciser au client que ces cartes étaient associées à un crédit renouvelable", confesse un chargé de clientèle de la Caisse d'Epargne. Un représentant syndical du Crédit Agricole Alpes Provence raconte qu'un conseiller inexpérimenté a vendu une assurance automobile à un client ne possédant pas de véhicule. Une dérive liée à la pression quotidienne exercée par sa hiérarchie. Car derrière le guichet, les salariés des banques craquent. "Si les objectifs sont généralement atteints, on peut toutefois se demander à quel prix et dans quelles conditions, déclare Pascal Belouis, syndicaliste chez HSBC France. On pousse les salariés à franchir la ligne jaune", confirme Jérôme Bonnard, du groupe Banque Populaire-Caisse d'épargne. Une situation que bon nombre de conseillers ne supportent plus. "Aujourd'hui, si les salariés font des efforts démesurés pour essayer d'atteindre leurs objectifs, c'est notamment pour que la direction les laisse tranquilles", déplore Pascal Belouis. 

Remplir des objectifs collectifs et non plus individuels

Les organisations professionnelles militent pour un retour à une relation commerciale plus saine. "Il est nécessaire de mettre en place des objectifs réalisables et révisables", explique Christian Briaud. Et certains établissements bancaires semblent en avoir pris conscience. Depuis dix ans, le Crédit Mutuel fait figure d'exception, après avoir supprimé la rémunération variable allouée à ses salariés. "Rien ne rentre dans nos poches ! Pas même des primes ou des tickets cadeaux. Et cette règle vaut également pour nos supérieurs", assure une conseillère de la banque. Au Crédit du Nord, la réalisation des objectifs tient compte aussi des résiliations. "Ce qui encourage le conseiller à ne pas commercialiser un produit qui ne correspondrait pas à son client ", commente Philippe Amestoy, directeur général adjoint du marketing au Crédit du Nord. Du côté du Crédit Agricole Provence Côte d'Azur, les objectifs individuels et les challenges ont été supprimés depuis 2002. En outre, les salariés n'ont plus qu'une part variable collective au niveau de l'agence, équivalente pour tous les collaborateurs. "Cette modification du mode de rémunération des salariés est l'aboutissement d'un projet entrepris depuis dix ans au sein de la caisse régionale" indique Georges Raspati, directeur du réseau de proximité du Crédit Agricole Provence Côte d'Azur. Même son de cloche chez BNP Paribas : en 2013, les conseillers devront remplir des objectifs collectifs. Pour autant, les banques iront-elles jusqu'à tuer la poule aux oeufs d'or ? Pas tout à fait. De l'aveu d'un directeur de réseau souhaitant garder l'anonymat, "si la stratégie est différente, nous ne perdons pas de vue nos objectifs principaux, à savoir le développement des ventes et la conquête client". A bon entendeur...  

(1) : pour des professionnels bénéficiant de 1 à 3 ans d'expérience (2) : pour une agence inférieure à 7 collaborateurs (3) : pour un groupe d'agences avec moins de 50 collaborateurs Source : Robert Half

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